详解:洋河“一商为主、多商为辅”的渠道变革模式

关键词:酒业|洋河|
2020-01-15 11:52:09    广发证券

洋河股份渠道模式的最大问题在于将经销商功能弱化,定位为配送商,与经销商追求利润、谋求发展的本性相违背。尤其是对于第一类经销商来说,一旦市场上出现能够为其提供高利差和利润总额的产品(如今世缘),会立即倒戈。

公司一商为主、多商为辅的战略目的在于三点:

1)在某一地区选择实力最强的经销商主导市场,一改过去压价竞争的局面、稳定价格水平,保障渠道的利润率和经销商的利润总额,调动其积极性。

2)当地其余经销商补充服务其他流通渠道,该部分经销商利润总额相对较小,但能够满足第二类经销商(配送商)的利益诉求,简化其盈利模式。

3)对于不符合公司要求的经销商,剔除出经销商群体,优化经销商队伍。这说明公司已经承认经销商的在渠道上的地位,并给予不同实力的经销商不同的利益分配方案。

从历史来看,洋河股份在渠道管理上学习进化能力非常强,体现在两个方面:

1)学习和总结能力。酒店盘中盘和团购盘中盘本身都不是公司所开创,但却是被公司学习并发扬光大,公司甚至将团购盘中盘总结成了4×3和5382策略并将其模板化。公司也是白酒行业近20年来唯一一家成功全国化的地产酒龙头;

2)进化能力。随着行业发展阶段变化,公司也在不断调整自己的渠道策略。公司此次调整也有望成功。

公司陷入发展的困境,最重要的原因是渠道战略失误,行业竞争加剧仅仅是次要原因。尽管其余酒企均在学习洋河,不断缩小与洋河的管理差距,但公司综合管理水平仍是行业一流,体现在以下几点:

1)白酒企业普遍对大单品依赖程度高,而公司能够依次运作出不同价位段的三个品牌,目前每个单品规模均在45亿以上,海之蓝和梦之蓝更是在60亿以上(销售口径应该在百亿以上),管理难度高于其余酒企;

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