李宁拯救李宁 为什么李宁能推出“中国李宁”?(2)

关键词:李宁拯救李宁
2020-01-20 14:23:56    中国企业家杂志

“洪总(洪玉儒)经常说一句话,我们要去想李宁品牌应该如何做自己。”孙明旭告诉《中国企业家》。

“我们不是中国耐克,不是中国阿迪,不可能把别人的模式照搬照抄到李宁品牌上,必须去走自己的道路。我们已经四次参加纽约时装周,并在后期设置买手通道,2019年2月份,中国李宁已经在美国最顶尖的潮流店铺售卖,这是一个很好的开端。同时我们2019年11月也去了洛杉矶的Complex Con,这是全球潮流界公认的最顶级的盛会,我们的产品在当地瞬间售罄。”

洪玉儒在2015年接管跑步和综训事业部后,才正式成为整个产品与市场的负责人,而“中国李宁”的亮相也绝对是他职业生涯中“太成功”的一章,“中国李宁”也成为了李宁品牌运动时尚的“集大成者”。

渠道复兴

“我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的,当然我对产品团队偶尔也有意见,譬如我有时会觉得他们效率不高。因为我是做运营管理的,要看市场反馈,以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气,结果这次反而成功了。”李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。

李宁拯救李宁 为什么李宁能推出“中国李宁”?

与洪玉儒感性、开放的性格不同,长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳,在李宁现阶段的管理团队中,杨海威更像一个“商人”。有李宁员工曾告诉《中国企业家》,“杨海威是管理者中最仔细的一位。”2015年前后,李宁提拔一拨高管,杨海威也在其中,在他看来,李宁对每一位员工都给予了最大的包容。

“他对员工有充分的信任,但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出,在很多环节中我们也有激烈的讨论,他比我更愿意打破常规,我总是想先‘稳一稳’。”杨海威说。

而在众多“激烈的讨论”中,对“中国李宁”渠道的规划让杨海威尤为深刻。

“起初我对‘中国李宁’是抱着实验的心态,毕竟是第一次做,我总想等市场有真实的反馈后再视情况推进。我记得有一天晚上,李宁突然给我发微信,督促我要高效地将‘中国李宁’做出亮点。他说‘中国李宁’不能是一个可上、可下的项目,这也让我最终坚定了决心,从后期实际的业务层面来看,董事长当时的提醒也非常重要。”

在“中国李宁”登上纽约时装周后,杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店,其中,三里屯的“NING SPACE”创造了销售奇迹。仅国庆当月,这个快闪店就达到了四五百万的销售额,成为太古里最成功的案例之一。

“在李宁公司的整个销售渠道中,对‘中国李宁’的定位就是运动时尚,直接对标耐克和阿迪的‘三叶草’。”杨海威告诉《中国企业家》,从市场反馈看,“中国李宁”对李宁主品牌的带动效果也非常明显。

2019年,“中国李宁”成为很多购物中心最受欢迎的品牌,这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》,“中国李宁”的很多门店店效比耐克及阿迪的“三叶草”还高。在走访的过程中,记者也发现,一些“中国李宁”的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。“‘中国李宁’应该想办法全面赶超他们。”上述人士表示。

“中国李宁”究竟给李宁公司带来了什么?客观来看,更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人,直接从观感上提升了品牌形象,而对于国产品牌而言,常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。

但尽管“中国李宁”效果显著,包括杨海威在内,李宁公司上下依然对“时尚潮牌”表现出一种极大的“克制”。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。

杨海威2000年加入李宁公司,从一线销售做起,也经历了李宁那段最难的时刻。

2008年北京举办奥运会,所有人都认为中国体育可以一飞冲天,却忽视了周期性的影响。一般而言,全行业会在奥运会前期呈现增长,奥运会当年爆发,在后期会有收缩。但在彼时,不仅是李宁等国内品牌,耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。

公开资料显示,2008年李宁的门店达到5000家,2011年快速上涨到8000家,但李宁在此前接受《中国企业家》采访时,依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看,在那段最疯狂的时期,一条县级街道,同一个品牌就会有5~6家门店。

2010年,整个行业的增长出现停滞,各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后,追求所谓的“年轻化”,情况更为严重。2012年之后,李宁的大好形势彻底逆转。同年,私募基金TPG(德太投资)宣布投资李宁,并派驻代表金珍君任执行董事,投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划。而在这个为期三年的复兴计划中,杨海威成为主要执行人。

“清库存首先要做的就是按照折价回收货品,这应该是和经销商谈判最困难的阶段。”杨海威告诉《中国企业家》。

“经销商这个东西十块钱买的,你现在收回来只给我五块或是三块,这不直接让他赔钱吗?但如果全价收回对李宁公司又特别不公平,毕竟很多商品已积压数年,早已不是新货。”

此外让杨海威头疼的,是巨大库存背后高额的应收账款,库存回收后更难的是变现售卖。

据悉,2012年到2014年,李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来,与经销商沟通回收产品价格之时,部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言,销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。

“大家合作这么多年,都交织在一起,谈到钱的时候都觉得难为情,再加上当时TPG团队不了解中国国情,在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了,没有顾及到大家的感受。其次,当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定,这也导致我们和经销商的关系很微妙,所有人压力都很大。”杨海威说。

刘国忠是李宁的经销商,田径运动员出身,1992年底开始与李宁公司合作,李宁在山东省85%的生意都要过其手。

据刘国忠介绍,李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级,在经销商层级,又根据销售规模的不同划分为4个级别,刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。而对于2012年的那场库存危机,刘国忠同样记忆深刻。

“以前都是高歌猛进,2008年之后开始出现库存积压,2012年我大概有价值(按吊牌价计算)7.5个亿的库存卖不出去,在此前,我每年的订货价值接近12个亿,高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影,也正是在库存累计最高的时期,杨海威找到刘国忠。

“当时大家看得都很清楚,纵使成本收不回来,这部分库存也必须切掉,不然谁都活不下去。”刘国忠告诉记者,杨海威首先是制定了一个策略,李宁公司拿出一部分钱让他清货,双方共同承担损失。与此同时,李宁公司也是“两条腿走路”,对于回收的货品,利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销;同时开发更有设计感、更有价值的新品,对于这部分新品,李宁公司要求经销商绝对正价出售,以保证品牌得以延续。

在刘国忠的印象里,自己的库存大概用了3年的时间才清理干净,极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内,也有很多效益不好的经销商对李宁品牌失去了信心,在清理库存后选择了关店。

正向考虑,李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化,保留了长期合作、愿意配合的优质客户,关闭了大量低效率的门店。

从知情人士提供的数据来看,在2012年~2014年期间,李宁累计关闭门店4500家,主要集中在低线市场。“当然在这个过程中,也存在恶意抵抗的事件,我们在尽可能照顾大家感受的同时,也不排除用法律渠道解决问题,这让所有人看到了李宁公司的决心。”

实际上包括刘国忠在内,大部分的经销商已与李宁公司形成了休戚与共的关系。

“在渠道复兴计划推出后,李宁先是对全国经销商都走访了一遍,我这个地方他来了两次,我想90%的经销商都是这样的心态,只要你李宁挥一挥手,大家一定跟你一起走。”

此外刘国忠的直观感触是,2015年之后,低线市场的分销商对李宁品牌的信心在恢复,尤其是在2018年登上纽约时装周以后,但彼时的李宁公司已不可同日而语。“李宁公司现在对经销商的管制比以前强势,要求经销商当季款项当季结清,不过大家目前的财务状况也都健康稳定。”

“中国李宁”想向消费者表达什么?孙明旭笃定就是“李宁品牌、潮流与中国文化”,但所有的潮流都有周期性,“国潮”的流行是否也只是一阵风气?

“高峰期后一定会有回落,流行趋势也会有波动,但总不至于风吹过去了就什么都不剩。”在杨海威看来,很多人认为2018年就是“中国李宁”的最高峰,但从2019年的市场反馈看也不是。“我们在广州太古汇新开的‘中国李宁’门店也能有三四百万的月销额。”

其实早在张志勇在位时,就特别爱提“抛物线理论”。何谓抛物线理论?当曲线上扬到达顶点的时候,企业必须找到第二个抛物线向上接续,否则就会回落。当然,现在的“国潮风”还没有看到增长的尽头,但李宁公司从上而下,已开始寻找新的增长点,钱炜的加入就是在这个背景之下。

零售升级

“我们俩还是并排站着拍摄,我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时,李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影,摄影师本来的计划是李宁坐在前,钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后,李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具,这么干站着有些尴尬,要不拿个篮球。”

李宁拯救李宁 为什么李宁能推出“中国李宁”?

李宁更希望钱炜(右)能改变李宁公司的零售模式。

李宁很随和,这是钱炜对于他的最初印象。

“就像大家都知道的那样,我2001年就在中国市场做优衣库品牌了,一直做到2017年,能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质,我觉得是一件特别有成就感的事。”在钱炜看来,虽然优衣库在韩国市场已是绝对的“龙头老大”,但中国市场却有无限可能,他享受“开疆拓土”的乐趣。

钱炜与李宁的相识是经人介绍,“能见到李宁先生本人觉得很荣幸,第一次和他谈话相当愉快,我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人,李宁是英雄般的存在,他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

一直以来,李宁都希望能与国际著名企业并肩,那就意味着,李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

“从整个消费市场的角度讲,李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系,零售运营较弱,所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验,可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。”对于李宁而言,钱炜应该是目前最适合的人选。

在中国短暂的体育品牌发展史上,逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流,但在市场竞争从增量转向存量后,批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节,也逐渐偏离消费者的真正需求。

曾经的李宁深受其害。

其实早在2012年,金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造,持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来,金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错,但因其不了解国内市场,且要为资本负责,过于急功近利。

“在加入李宁前,金珍君曾参与达芙妮的改造,短期内,达芙妮业绩有回升,但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》,在他看来,中国很多企业得的都是慢性病,想要短期内起死回生,就有可能伤到企业的根基。

2014年底,李宁正式回归,回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力,“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。

“OTB”即“采购限额计划”,可通过此项计划预估全年的销售总额,在最激进的时期,品牌方为达到销售指标,不断向经销商压货,这也成为后期超高库存的原因之一。

2016年,李宁公司的库存周转天数达到82天,这样的数据在现阶段都较为优秀。同年,李宁开始规划柔性供应链体系,杨海威告诉记者,李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右,同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下,李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年,这套体系正式上线。

从官方提供的数据来看,李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右,每年的订货会也从原来的4场增加到了6场,新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

一切都在向好的方向走,但李宁本人对于这些指标仍不满意。

“从目前的数据看,李宁的库存周转、现金流是非常优秀的,但在未来的经营中,还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认,公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年,李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元,这个数字在行业内仍然偏低。

2019年5月,李宁公司“破天荒”自建工厂。

“其实最初在建设李宁公司的时候,我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上,我们现在开出第一家鞋厂,是根据市场环境的变化,希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”

在李宁的长远规划中,自建工厂在整体生产上占比很小,但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来,这也是李宁开设工厂的基本想法。

而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化,就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称,李宁的创新能力一直很强,很早就引领行业,尤其是在电商的建设上。“李宁是最早做电商的服装品牌之一,在信息化方面更是有创举性。”

电商CEO冯晔2008年加入李宁公司,阿里背景,也正是在这一年,李宁公司决定做自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻,哪怕是营业额比较少,也能有自己的一亩三分地。”

李宁的电商平台大概建立了半年多的时间,冯晔感觉自己每天都在“接力”。“一开始难免做一些清尾货、促销的事情,但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后,TPG的高层不懂中国电商的生态,对我们的定位也有调整。”

李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后,指明了电商发展的总方向,在这样的基础上,李宁对冯晔充分授权。

2017年,李宁成立专门的会员运营部门,跟李宁电商团队互融互通。

“想要真正实现线上线下一体化其实很难”,在冯晔看来,首先要做好价格管理,与线下经销商价格保持一致,但为了维护线上的运营,平台还是需要给予线上充分的权力。“李宁电商有自建的仓储,我们的业务模式和线上完全不同,需要仓到点的配送,而线下门店则是仓到店的配送。”

从冯晔提供的数据看,2019年,李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%,而这个数字在2013年底还是2%。“能够获得如此显著的成果,还是因为公司在后期加大了对电商的投入。”

在冯晔看来,李宁电商目前的定位如下:

首先,电商部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二,电商也是一个媒体,是一个比较好的宣传平台,李宁的很多新品,会选择在电商渠道首发。第三,李宁公司也会把电商作为一个数据中心,通过此观察当下市场的变化。

而在未来,李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能。

“这是我们的智慧门店,从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向,而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。”杨海威的办公室挂着一面显示屏,同时他告诉记者,此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高。

李宁目前有6400多家门店,其中直营门店1300多家,在钱炜看来,不管是直营门店还是经销商门店,管理都需加深。

“董事长对我的要求,更多在于对李宁零售模式的改变。”钱炜告诉《中国企业家》,“在之前三个月,我去过李宁的各级市场与工厂,在未来,我们要在各个领域,包括组织架构方面进行整合,同时要有更细化的运营。李宁公司在之前做出了不错的成绩,下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店,这是一个比较立体的工作,需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整。”

李宁与“李宁”

体育行业星辰大海,没有人能否认李宁本人在其中的贡献,也没有人能否认李宁公司对于全行业发展的意义。

李宁拯救李宁 为什么李宁能推出“中国李宁”?

经常与李宁同时被提起的另一家本土品牌是安踏。在李宁深陷泥沼的同时,这家来自于晋江的企业靠着“多品牌收购”与“国际化”的战略赶超李宁,稳坐行业一哥的位置,其2000亿的市值让李宁至今难以追赶。

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